شرکت حسابرسی و مالیاتی از بررسی عملکرد سالانه، رتبه بندی خودداری می کند

رسیدگی مالیات عملکرد سالانه

شرکت حسابداری جهانی کرو هوروات اخیراً بررسی‌های سنتی عملکرد سالانه را حذف کرده و برنامه‌ای با ساختار کمتر «اندازه‌گیری آنچه مهم است» را جایگزین کرده است که از همه ناظران می‌خواهد جلسات غیررسمی بیشتری با گزارش‌های مستقیم خود داشته باشند. دفتر مرکزی این شرکت در شیکاگو است. بیش از 3500 نفر از جمله کارشناسان حسابرسی و مالیاتی، کارکنان پشتیبانی اداری و منابع انسانی و مشاوران مالی در 30 مکان و دفتر ایالات متحده در خارج از کشور مشغول به کار هستند. جولی وود، مدیر ارشد مردمی، می‌گوید که این شرکت هم به عنوان پاسخی به روندهای صنعت و هم برای برآوردن نیازهای در حال تحول کارکنان، این تغییر را انجام می‌دهد. او می‌گوید: «ما یک بررسی سالانه مشارکت انجام می‌دهیم و متوجه شدیم که علی‌رغم زمان و هزینه‌ای که برای مدیریت عملکرد صرف می‌کردیم، چیزی کم است. "مردم ما آنچه را که لزوماً نیاز دارند دریافت نمی کردند و ما فقط ارزش آن را نمی دیدیم." وود همچنین اذعان دارد که بیش از نیمی از نیروی کار شرکت هزاره هستند. او می‌گوید: «واضح است که بازخوردی که آن‌ها به ما ارائه می‌دهند از نظر آنچه به دنبال آن هستند، نحوه یادگیری و بهترین راه‌های ارائه و دریافت بازخورد یکی از مواردی است که گفت‌وگوی انتقال را هدایت می‌کند. وضع موجود قبل از تغییراتی که در اول ژوئن اعمال شد، کرو هوروات یک سیستم مدیریت عملکرد بسیار سنتی داشت. وود می‌گوید: «اهداف کل شرکت ایجاد شد و از طریق واحدهای تجاری و به افراد تقسیم شد. پس از ایجاد اهداف، از مدیران خواسته شد، اما نه الزامی، که چک‌این‌های اواسط سال را برگزار کنند. با این حال، یک بحث اجباری پایان سال وجود داشت که در آن کارمندان در یک مقیاس چهار درجه‌ای سنتی از «به طور مداوم فراتر از انتظارات» به «عدم برآورده کردن انتظارات» رتبه‌بندی شدند. وود می‌گوید: «در پایان سال مقیاس رتبه‌بندی در مجموعه‌ای از جلسات سالانه اجماع برای اعتبارسنجی رتبه‌بندی برای هر فرد در شرکت استفاده شد. "این رتبه بندی بخشی از مدل سازی اولیه برای افزایش حقوق و پاداش بود." آنچه مهم است را اندازه گیری کنید با حذف اهداف آبشاری، وود می‌گوید هر کارمند اکنون یک طرح «اندازه‌گیری آنچه مهم است» ایجاد می‌کند. "آنها می توانند به طرح های تجاری یک صفحه ای برای هر یک از واحدهای تجاری ما دسترسی داشته باشند و با مدیران عملکرد خود بنشینند تا سه هدف را در ابتدای سال شناسایی کنند که واقعاً با آنچه که باید مشارکت و روی آن تمرکز کنند مرتبط است." او می گوید. "این یک قطعه گفتگوی پویا است زیرا اهداف در طول سال تغییر خواهند کرد." با حذف مقیاس رتبه‌بندی، اکنون از «چراغ راهنمایی» به عنوان شاخصی برای نشان دادن اینکه آیا کارمندان در مسیر هستند یا در خطر دستیابی به اهداف برنامه‌ریزی‌شده خود هستند، استفاده می‌شود. وود می‌گوید که این شرکت همچنین جریان‌های رهبری در حال توسعه یا قابلیت‌های مورد انتظار را در برنامه‌ها گنجانده است. او می‌گوید: «ما باید رهبرانی را در تمام سطوح شرکت، حتی در میان افرادی که تازه وارد دانشگاه هستند، توسعه دهیم. دستورالعمل منتشر شده توسط این شرکت نشان می دهد که مدیران عملکرد و افرادی که به آنها منصوب می شوند باید حداقل یک بار در ماه به صورت غیر رسمی ملاقات کنند، حتی اگر فقط به مدت 10 دقیقه باشد. اگر یکی از کارکنان اعلام کرد که می‌خواهد جلسات مکرر بیشتری داشته باشد، نشستن می‌تواند به اندازه یک بار در هفته باشد. اساساً هدف از جلسات این است که بفهمیم چه چیزی کار می کند و هر گونه حمایت اضافی که ممکن است کارمند نیاز داشته باشد. وود می‌گوید، اما هیچ چیزی در سیستم وجود ندارد که افراد را ملزم به ضربه زدن به ساعت یا اسناد در هر بار ملاقات معمولی کند. با این وجود، او خاطرنشان می کند که یک بخش نظرات باز در طرح اندازه گیری آنچه مهم است وجود دارد که در آن مدیران عملکرد و کارمندان می توانند یادداشت های دوره ای داشته باشند. ارتباط با غرامت و پاداش مانند همه شرکت‌هایی که از سیستم‌های مدیریت عملکرد سنتی‌تر به سمت مدل‌های جدید فاصله می‌گیرند، کرو هوروات با چالشی مواجه است که چگونه افزایش حقوق و پاداش‌ها با دستیابی به اهداف سالانه مرتبط است. وقتی صحبت از حقوق پایه به میان می آید، وود می گوید که همیشه عمدتاً توسط بازار هدایت می شود و این کار ادامه خواهد داشت. او توضیح می‌دهد: «ما با کارمندان در مورد اینکه چگونه پاداش‌های مبتنی بر بازار را تعیین می‌کنیم و اینکه آیا آن‌ها در بالاترین سطح - یا حتی در برخی موارد بالاتر از حد متوسط ​​هستند یا پایین، صحبت خواهیم کرد. ما باید رهبرانی را در تمام سطوح شرکت، حتی در میان افرادی که تازه وارد دانشگاه هستند، توسعه دهیم.» تا جایی که به پاداش ها مربوط می شود، شرکت به تازگی پاداش های سال گذشته را پرداخت کرده است و کل ساختار پاداش در دست بررسی است. او می‌گوید: «ممکن است به جای یک مبلغ سالانه، به سمت پاداش‌های کوچک‌تر بیشتر برویم، اما هنوز تصمیم‌گیری نشده است. وود می‌گوید فرآیند مشاوره‌ای که منجر به اولین تکرار برنامه جدید Measure What Matters شد، مانند یک تمرین کوچک جمع‌سپاری بود که ایده‌های بسیاری از ذینفعان داخلی را در بر می‌گرفت. در نتیجه، او تعجب نمی کند که بازخورد اولیه در مورد عرضه بسیار مثبت بوده است. وود می‌گوید: «همانطور که به رویکرد جدید می‌رویم، سؤالات بیشتری را در نظرسنجی سالانه مشارکت خود لحاظ می‌کنیم تا ببینیم چه چیزی مؤثر است». ما همچنین یک سایت شیرپوینت داریم که در آن افراد سوالات و هزینه را ارسال می کنند